Plan des 100 jours post-acquisition
Le fonds a conclu et doit installer une discipline d’exécution avant que la direction ne s’installe.
Diagnostic, priorités, KPI et rythme de reporting à l’investisseur.
Une relation continue, un mandat au périmètre défini ou une intervention en situation critique. Périmètre et honoraires sont convenus en privé.
Le cœur du Private Office : une relation continue d’advisory personnel, entrepreneurial, patrimonial et familial.
Des réunions régulières, un accès direct à l’advisor, le suivi des décisions, la revue des priorités et la coordination des différents intervenants. De préférence avec un engagement annuel.
Des projets stratégiques aux objectifs, calendrier et indicateurs convenus par écrit, conduits par João Oliveira aux côtés des actionnaires, du conseil et de la direction. Le degré de responsabilité dans l’exécution dépend de l’autorité, des moyens et du périmètre contractuel accordés.
Les mandats ci-dessous sont des exemples : chaque mandat est conçu selon la situation.
Le fonds a conclu et doit installer une discipline d’exécution avant que la direction ne s’installe.
Diagnostic, priorités, KPI et rythme de reporting à l’investisseur.
Deux ou trois trimestres sous le plan, et le conseil a perdu confiance dans les chiffres.
Lecture indépendante, plan de redressement et suivi avec reporting direct à l’investisseur.
La cession est à 12–18 mois et l’entreprise n’est pas prête : marges opaques, dépendances, équipe incomplète.
Opérations et reporting remis en ordre, equity story opérationnelle construite. La transaction suit dans un mandat distinct.
Deux entreprises qui fonctionnent en parallèle, ou une unité à séparer.
Conception et conduite de l’intégration ou de la séparation : opérations, systèmes, équipes, synergies.
Le groupe vise la France, la Suisse ou le Benelux sans réseau ni lecture locale.
Modèle d’entrée, structure, premiers clients et partenaires, direction locale.
L’entreprise a grandi, la direction reste entre les mains du fondateur et la succession approche.
Gouvernance, structure de direction, reporting et préparation de la transition.
Un volume transactionnel qui perd sa marge en commissions, ou des paiements à intégrer au produit.
Revue des coûts d’acceptation, architecture de paiement et négociation avec acquéreurs et PSP — avec l’expérience de qui a dirigé des activités de paiement dans des banques et groupes européens.
Un accompagnement direct du conseil et des actionnaires lorsqu’une situation critique menace le contrôle, la performance ou la continuité et exige des décisions immédiates.
Établir ce qui se passe réellement, protéger l’essentiel et rétablir un rythme de décision.
Structurer les options et leurs conséquences, aligner conseil et actionnaires, décider dans le bon ordre.
Coordonner la réponse et le plan de redressement, avec des responsables clairs et une cadence fixe.
Crise de direction · Blocage actionnarial ou de gouvernance · Crise opérationnelle · Forte tension financière · Négociation critique. Tout commence par une évaluation courte et confidentielle puis, si nécessaire, un mandat de stabilisation ou de redressement.
Un échange confidentiel pour comprendre la situation et les besoins.
Périmètre, responsabilités et conditions convenus par écrit.
Une lecture indépendante de la situation et de ses priorités.
Un suivi personnel des décisions, mené par João Oliveira.
Les bons spécialistes mobilisés, avec des responsabilités claires.
Priorités, actions et résultats revus régulièrement.
Chaque relation commence par une rencontre privée.