Le consulting aide les dirigeants à en savoir plus ; l’advisory les aide à mieux décider. Pourquoi les décisions les plus difficiles exigent un advisor indépendant et de confiance.
Les dirigeants n’ont jamais eu autant accès à l’expertise. Cabinets de stratégie, banques, cabinets d’avocats, auditeurs et advisors spécialisés proposent des analyses sur tous les aspects d’une entreprise. Les données abondent ; les benchmarks sont partout. Et pourtant, nombre de directeurs généraux, de présidents et d’actionnaires décrivent le même manque : ils disposent d’informations en abondance, mais de très peu de personnes avec qui réfléchir vraiment.
Ce manque, c’est la différence entre le consulting et l’advisory. Les deux ont leur valeur. Ils répondent à des besoins différents, et les confondre conduit les dirigeants à acheter le mauvais type d’aide aux moments qui comptent le plus.
Ce que le consulting fait bien
Le consulting est conçu pour résoudre des problèmes définis. On formule une question, on constitue une équipe, on collecte des données, on mène l’analyse et on livre des recommandations. Le résultat prend généralement la forme d’un rapport, d’un modèle ou d’un plan. Pour des questions opérationnelles complexes, des études de marché, des programmes de réduction des coûts ou de grandes transformations, cette approche structurée est souvent la bonne.
Le consulting apporte aussi l’échelle et la spécialisation. Un grand projet peut mobiliser des dizaines d’analystes et d’experts sectoriels pendant plusieurs mois. Aucun advisor individuel ne peut remplacer cette capacité.
Mais le modèle a ses limites. Il fonctionne le mieux lorsque le problème est clair, le périmètre défini et la réponse accessible par l’analyse. Nombre des décisions qui empêchent les dirigeants de dormir ne correspondent pas à cette description.
Les décisions que l’analyse ne tranche pas
Les choix les plus difficiles au sommet sont rarement des énigmes analytiques. Ce sont des jugements en situation d’incertitude, qui mettent en jeu des personnes, du pouvoir, du timing et des valeurs. Faut-il remplacer le CEO ? Est-ce le moment de vendre l’entreprise ? Comment gérer un différend entre actionnaires ? Que dire publiquement en cas de crise, et par qui ? Comment un fondateur peut-il prendre du recul sans déstabiliser l’entreprise ?
Ces questions ont des composantes analytiques, mais elles ne se résolvent pas avec davantage de données. Elles exigent l’expérience de situations comparables, une compréhension des dynamiques humaines et la capacité de peser des considérations qui ne tiennent pas dans un tableur. Elles exigent aussi de la discrétion : beaucoup ne peuvent être évoquées largement au sein de l’organisation, parfois même pas avec le conseil d’administration.
Ce qu’apporte l’advisory
L’advisory, au sens où l’entendent les dirigeants, est une relation continue et confidentielle avec un advisor expérimenté qui travaille aux côtés du décideur plutôt que sur un projet. Sa valeur repose sur des qualités que le modèle du consulting n’est pas conçu pour offrir :
- L’indépendance : l’advisor n’a aucune position à défendre dans l’organisation ni intérêt à vendre la phase suivante.
- La franchise : la relation existe précisément pour que le dirigeant entende ce que les autres hésitent à dire.
- La continuité : l’advisor connaît le contexte, les personnes et l’histoire, et n’a pas besoin d’être briefé de zéro à chaque fois.
- La réactivité : l’avis est disponible quand la décision se présente, souvent en quelques heures, et non après une phase de cadrage.
- La discrétion : les sujets sensibles peuvent être explorés avant que quiconque sache qu’ils sont envisagés.
Un bon advisory ne remplace pas le jugement du dirigeant. Il l’affûte. L’advisor pose les questions jusque-là évitées, éprouve les hypothèses, apporte l’éclairage de situations comparables et aide le dirigeant à voir la décision du point de vue de ceux qu’elle affectera.
Le problème de la solitude
Plus un dirigeant s’élève, moins on lui dit la vérité. Les collaborateurs filtrent l’information ; les pairs sont en concurrence ; les administrateurs évaluent. Dans les entreprises familiales, les proches font souvent partie du problème. Même les collègues les plus proches ont leurs propres intérêts dans l’issue.
Cet isolement n’est pas un défaut de caractère ; c’est une caractéristique structurelle des fonctions de direction. Les dirigeants qui le reconnaissent recherchent délibérément des contrepoids : des personnes dotées d’une expérience pertinente, sans enjeu dans la politique interne et assez sûres d’elles pour exprimer un désaccord. Les meilleures de ces relations deviennent un lieu où les idées peuvent être éprouvées avant de devenir des engagements.
Choisir le bon type d’aide
La question pratique pour un dirigeant n’est pas de savoir si le consulting ou l’advisory est meilleur, mais lequel est nécessaire pour une décision donnée. Un test utile :
- Si le problème est bien défini et que la réponse dépend surtout de l’analyse, une mission de consulting est probablement appropriée.
- Si le problème est ambigu, politiquement sensible, urgent ou personnel, et que la réponse dépend surtout du jugement, l’advisory a probablement plus de valeur.
- Si les deux sont présents, comme souvent dans les grandes opérations ou transformations, ils peuvent travailler ensemble : les consultants fournissent l’analyse ; l’advisor aide le dirigeant à l’interpréter, à décider et à conduire.
Ce qu’il faut rechercher chez un advisor
Parce que l’advisory repose sur la confiance, le choix de l’advisor importe davantage que toute méthodologie. Les dirigeants recherchent généralement une expérience directe au plus haut niveau, idéalement dans différents secteurs et pays ; une capacité éprouvée à gérer des situations complexes et sensibles ; une discrétion absolue ; et un style personnel qui allie respect et disposition à contredire.
L’alchimie compte aussi. La relation ne fonctionne que si le dirigeant se sent libre de partager ses doutes, ses idées encore inabouties et des faits dérangeants. Cela ne s’achète pas avec une proposition commerciale ; cela se construit dans la durée.
Le jugement, une ressource rare
Dans un environnement saturé d’informations, le jugement est devenu la ressource rare. Les dirigeants qui s’entourent d’analyses sans disposer d’un interlocuteur de confiance risquent de prendre des décisions techniquement bien informées qui échouent pour des raisons humaines, politiques ou de calendrier.
Le consulting aide les dirigeants à en savoir plus. L’advisory les aide à mieux décider. Au plus haut niveau, c’est souvent le second qui fait la différence.