Nas negociações de alto risco, a posição mais forte raramente pertence a quem tem mais recursos. Pertence a quem está mais preparado para sair da mesa e fez o trabalho necessário para saber onde fica esse ponto.
O poder negocial é muitas vezes confundido com dimensão. Presume-se que a empresa maior, o investidor mais rico ou o executivo mais sénior têm vantagem. Na prática, o equilíbrio de poder numa negociação é determinado menos pelos recursos do que pelas alternativas. A parte que pode sair da mesa com menos prejuízo costuma ditar os termos.
A teoria da negociação chama-lhe a melhor alternativa a um acordo negociado. Os negociadores experientes chamam-lhe simplesmente o poder de sair da mesa. Compreendê-lo, reforçá-lo e protegê-lo é uma das disciplinas mais importantes em qualquer negociação relevante.
A pergunta antes de cada negociação
Antes de entrar numa discussão importante, um líder deve conseguir responder a uma pergunta simples: o que faremos se esta negociação falhar? Não em termos gerais, mas concretamente. Que outro comprador, parceiro, fornecedor, fonte de financiamento ou via jurídica está disponível? Em que condições? Com que custo, atraso e risco?
Surpreendentemente, esta pergunta muitas vezes não foi respondida como deve ser. As equipas investem meses numa transação, criam dinâmica interna e comunicam expectativas a conselhos e investidores, sem nunca desenvolverem uma alternativa credível. Quando as negociações se tornam difíceis, o negócio passou a ser a única opção, e a contraparte percebe-o.
O ponto de rutura
Da melhor alternativa decorre o ponto de rutura: as condições menos favoráveis que uma parte está disposta a aceitar antes de escolher a alternativa. Fixar este ponto antecipadamente, e acordá-lo com os decisores relevantes, é essencial.
Sem um ponto de rutura definido, os negociadores ficam vulneráveis a concessões graduais. Cada compromisso, isoladamente, parece razoável; em conjunto, produzem um resultado que ninguém teria aceitado no início. O cansaço negocial, os custos já incorridos e o desejo de não desiludir as partes interessadas empurram todos no mesmo sentido.
Um ponto de rutura não é um bluff e não deve ser revelado. É uma disciplina interna, uma linha que protege a organização da sua própria inércia.
Reforçar a alternativa
Como as alternativas determinam o poder, a preparação mais eficaz acontece muitas vezes longe da mesa de negociação. Formas práticas de reforçar uma posição:
- Manter conversas paralelas com outras contrapartes potenciais, mesmo que uma opção seja claramente preferida.
- Melhorar o plano autónomo, para que não fazer o negócio seja um resultado genuinamente aceitável.
- Garantir antecipadamente financiamento, aprovações ou parcerias, reduzindo a dependência da contraparte.
- Construir a capacidade operacional de agir sozinho, por exemplo desenvolvendo uma competência interna em vez de depender totalmente de um fornecedor.
- Gerir o calendário, para que a pressão para fechar recaia sobre a outra parte e não sobre a própria.
Cada uma destas medidas muda a negociação sem que uma única palavra seja dita à mesa.
Ler as alternativas do outro lado
O poder de sair da mesa é relativo. Perceber as alternativas da contraparte é tão importante como perceber as próprias. O que lhe acontece se a negociação falhar? Tem outros compradores, outras fontes de capital, outras opções? Está sob pressão de prazo por parte de financiadores, investidores, reguladores ou da sua política interna?
Uma avaliação rigorosa exige pesquisa e critério. A informação pública, o conhecimento do mercado, o comportamento da contraparte durante o processo e as perguntas que faz dão pistas. Os líderes devem desconfiar da tentação de presumir que o outro lado está tão condicionado, ou tão livre, como gostariam.
O perigo de sobrestimar as alternativas
O poder de sair da mesa funciona nos dois sentidos, e o excesso de confiança é tão perigoso como a fraqueza. As partes que sobrestimam as suas alternativas fazem exigências excessivas, rejeitam propostas razoáveis e, por vezes, destroem valor irrecuperável. O comprador que sai à espera de um alvo melhor, o vendedor que recusa uma oferta à espera de uma proposta mais alta, o acionista que recusa um acordo convencido de que vai ganhar em tribunal: cada um pode descobrir que a alternativa era menos atrativa do que imaginava.
Uma avaliação honesta, idealmente independente, das alternativas é por isso essencial. Deve incluir não só o resultado financeiro, mas também o tempo, a atenção da gestão, o impacto reputacional e o efeito em relações que podem importar no futuro.
Usar com sabedoria o poder de sair
Ter uma alternativa forte não significa usá-la de forma agressiva. Em muitas negociações, sobretudo as que envolvem relações de longo prazo, o uso mais eficaz deste poder é discreto. Dá ao negociador confiança para se manter firme nos pontos importantes, serenidade para evitar concessões desnecessárias e liberdade para procurar soluções criativas sem medo.
Ameaçar abertamente sair pode ser contraproducente: endurece posições, prejudica a confiança e cria um teste de credibilidade que depois tem de ser honrado. Muitas vezes, basta que a contraparte perceba que existe uma alternativa.
A preparação como poder
Os líderes que melhor negoceiam raramente são os de estilo mais agressivo. São os que fizeram o trabalho antes da primeira reunião: conhecem as suas alternativas, reforçaram-nas, fixaram um ponto de rutura e compreendem as pressões que pesam sobre o outro lado.
Nas negociações de alto risco, sair da mesa é por vezes a decisão certa. Mais frequentemente, estar preparado para sair é o que torna possível um bom acordo.