Hériter d’actions est facile. Hériter de la capacité à diriger une entreprise, ou à être un actionnaire responsable, ne l’est pas. Les familles qui durent préparent délibérément la génération suivante, et bien avant d’en avoir besoin.
Toute entreprise familiale finit par se poser la même question : la génération suivante sera-t-elle prête ? Prête à diriger l’entreprise, si telle est sa voie. Prête à être un actionnaire responsable, sinon. Prête à travailler ensemble, à gouverner le patrimoine familial et à préserver ce que les générations précédentes ont bâti.
Cette préparation ne doit rien au hasard. Elle est le fruit d’années de travail délibéré — et de choix que de nombreuses familles repoussent jusqu’à ce qu’une succession les y contraigne.
Deux voies différentes
Préparer la génération suivante commence par reconnaître que tous les héritiers ne doivent pas, ou ne souhaitent pas, travailler dans l’entreprise. Il existe deux rôles distincts, qui exigent chacun une préparation différente.
Les futurs dirigeants sont les membres de la famille susceptibles d’occuper un jour des fonctions exécutives. Ils ont besoin d’une expérience professionnelle, d’une crédibilité auprès des salariés et des partenaires, et d’une compréhension claire de l’entreprise.
Les actionnaires responsables sont ceux qui détiendront des titres sans diriger l’entreprise. Ils doivent savoir lire des états financiers, comprendre le fonctionnement de la gouvernance, connaître leurs droits et devoirs et contribuer de manière constructive aux décisions en tant qu’actionnaires.
Considérer chaque héritier comme un futur dirigeant crée pression, rivalités et déceptions. Considérer le capital comme un héritage passif crée des actionnaires désengagés, susceptibles un jour de bloquer des décisions qu’ils ne comprennent pas.
Une expérience hors de l’entreprise familiale
De nombreuses entreprises familiales prospères exigent — formellement ou non — que les futurs dirigeants acquièrent une expérience significative à l’extérieur avant de rejoindre l’entreprise. Les avantages sont considérables.
- La génération suivante développe des compétences et des points de vue que l’entreprise familiale ne peut lui apporter.
- Elle apprend à réussir par ses propres mérites, sans la protection du nom de famille.
- Elle revient avec une crédibilité que salariés et partenaires reconnaissent.
- Elle choisit réellement de rejoindre l’entreprise, au lieu d’y arriver par défaut.
Plusieurs années dans une fonction exigeante ailleurs, idéalement avec la responsabilité de résultats, constituent souvent la préparation la plus précieuse pour un futur dirigeant.
Entrer dans l’entreprise à des conditions claires
Lorsqu’un membre de la famille rejoint l’entreprise, les conditions doivent être claires et cohérentes avec celles appliquées aux autres salariés : un rôle défini, des objectifs, un rattachement hiérarchique et une évaluation de la performance par quelqu’un d’autre qu’un parent.
Les familles qui créent pour leurs héritiers des postes sans responsabilité réelle, ou les exemptent des standards de performance habituels, nuisent à la fois à l’entreprise et au développement de l’héritier. Les salariés s’en aperçoivent immédiatement, et l’autorité de l’héritier est compromise avant d’avoir pu se construire.
Développer les compétences d’actionnaire
Pour tous les membres de la génération suivante — qu’ils travaillent ou non dans l’entreprise — la formation à leur rôle d’actionnaire est essentielle. Elle peut comprendre :
- Des points réguliers sur la stratégie, la performance et les risques de l’entreprise.
- Une formation aux fondamentaux financiers, à la gouvernance et aux responsabilités de l’actionnaire.
- La participation aux réunions de famille et, à l’âge approprié, au conseil de famille.
- Des rôles d’observateur au conseil d’administration ou dans des comités, pour comprendre comment se prennent les décisions.
- Une familiarisation avec les valeurs, l’histoire et la philanthropie de la famille.
L’objectif est une génération d’actionnaires informés et engagés, qui comprennent suffisamment l’entreprise pour la soutenir, la questionner de manière constructive et prendre des décisions avisées sur son avenir.
Gérer les attentes et l’équité
La préparation passe aussi par des conversations honnêtes sur les attentes. Qui pourrait diriger ? Selon quels critères cette décision sera-t-elle prise ? Comment les membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise seront-ils rémunérés par rapport aux autres ? Que se passe-t-il si un frère ou une sœur veut vendre ?
Ces questions sont difficiles, et les familles les évitent souvent. Mais le silence crée des suppositions, et les suppositions créent des conflits. Une charte familiale élaborée avec la participation de la génération suivante offre un cadre pour y répondre de manière juste et transparente.
Le rôle des mentors et des conseillers
Les parents ne sont pas toujours les meilleurs mentors de leurs enfants dans un contexte professionnel. La relation est trop chargée d’histoire et d’émotion. Des mentors indépendants — dirigeants expérimentés, administrateurs non exécutifs, conseillers de confiance — peuvent apporter un accompagnement, un retour et un recul qu’un parent ne peut offrir.
Un conseiller indépendant peut aussi aider la famille à concevoir un programme structuré de développement pour la génération suivante et faciliter les conversations les plus difficiles à mener en famille.
Commencer tôt
La préparation de la génération suivante n’est pas un projet à lancer cinq ans avant la succession. Elle commence bien plus tôt, par l’éducation, l’immersion et des conversations honnêtes. Les familles qui y investissent avec constance constatent que, le moment venu, elles ont des options — et une génération prête à faire le bon choix.
L’avenir d’une entreprise familiale se joue moins au moment de la succession que pendant les années qui la préparent.