Herdar ações é fácil. Herdar a capacidade de liderar uma empresa, ou de ser um acionista responsável, não é. As famílias que perduram preparam a geração seguinte de forma deliberada, e muito antes de ser necessário.
Todas as empresas familiares acabam por enfrentar a mesma pergunta: a geração seguinte estará preparada? Preparada para liderar a empresa, se for esse o seu caminho. Preparada para ser um acionista responsável, se não for. Preparada para trabalhar em conjunto, governar o património da família e preservar o que as gerações anteriores construíram.
Essa preparação não acontece por acaso. É o resultado de anos de trabalho deliberado — e de escolhas que muitas famílias adiam até uma sucessão as obrigar a enfrentar a questão.
Dois caminhos diferentes
Preparar a geração seguinte começa por reconhecer que nem todos os herdeiros devem, ou querem, trabalhar na empresa. Há dois papéis distintos, e cada um exige uma preparação diferente.
Os futuros líderes são os familiares que poderão um dia ocupar cargos executivos. Precisam de experiência profissional, credibilidade junto de colaboradores e parceiros e uma compreensão clara do negócio.
Os acionistas responsáveis são os familiares que vão deter ações sem gerir a empresa. Precisam de saber ler demonstrações financeiras, compreender como funciona o governo, conhecer os seus direitos e deveres e contribuir de forma construtiva para as decisões enquanto acionistas.
Tratar todos os herdeiros como potenciais CEO cria pressão, rivalidade e desilusão. Tratar a propriedade como uma herança passiva cria acionistas desligados que podem um dia bloquear decisões que não compreendem.
Experiência fora da empresa familiar
Muitas empresas familiares bem-sucedidas exigem — formal ou informalmente — que os futuros líderes ganhem experiência significativa fora da empresa antes de entrarem. As vantagens são consideráveis.
- A geração seguinte desenvolve competências e perspetivas que a empresa familiar não pode dar.
- Aprende a ter sucesso pelo seu próprio mérito, sem a proteção do apelido.
- Regressa com credibilidade, que colaboradores e parceiros reconhecem.
- Faz uma escolha genuína de entrar, em vez de chegar à empresa por defeito.
Vários anos numa função exigente noutro sítio, idealmente com responsabilidade por resultados, são muitas vezes a preparação mais valiosa que um futuro líder pode ter.
Entrar na empresa em condições claras
Quando um familiar entra na empresa, as condições devem ser claras e coerentes com as aplicadas aos outros colaboradores: uma função definida, objetivos, uma linha de reporte e avaliação de desempenho feita por alguém que não seja um dos pais.
As famílias que criam funções para herdeiros sem responsabilidade real, ou os isentam dos padrões normais de desempenho, prejudicam tanto a empresa como o desenvolvimento do próprio herdeiro. Os colaboradores reparam de imediato, e a autoridade do herdeiro fica comprometida antes de ter oportunidade de se formar.
Desenvolver competências de acionista
Para todos os membros da geração seguinte — trabalhem ou não na empresa — a formação enquanto acionistas é essencial. Pode incluir:
- Apresentações regulares sobre a estratégia, o desempenho e os riscos da empresa.
- Formação em literacia financeira, governo e responsabilidades dos acionistas.
- Participação nas reuniões de família e, na idade adequada, no conselho de família.
- Funções de observador no conselho de administração ou em comissões, para perceber como se tomam as decisões.
- Contacto com os valores, a história e a filantropia da família.
O objetivo é uma geração de acionistas informados e envolvidos, que compreendem o negócio o suficiente para o apoiar, o questionar de forma construtiva e tomar decisões sensatas sobre o seu futuro.
Gerir expectativas e justiça
A preparação implica também conversas honestas sobre expectativas. Quem poderá liderar? Com que critérios será tomada essa decisão? Como serão remunerados os familiares que trabalham na empresa face aos que não trabalham? O que acontece se um irmão quiser vender?
Estas perguntas são difíceis, e as famílias evitam-nas muitas vezes. Mas o silêncio cria suposições, e as suposições criam conflito. Um protocolo familiar, desenvolvido com a participação da geração seguinte, dá um quadro para lhes responder de forma justa e transparente.
O papel dos mentores e conselheiros
Os pais nem sempre são os melhores mentores dos próprios filhos num contexto empresarial. A relação carrega demasiada história e emoção. Mentores independentes — executivos experientes, administradores não executivos, conselheiros de confiança — podem dar orientação, feedback e perspetiva que um pai não consegue.
Um conselheiro independente pode também ajudar a família a desenhar um programa estruturado de desenvolvimento para a geração seguinte e facilitar as conversas mais difíceis de ter dentro da família.
Começar cedo
A preparação da geração seguinte não é um projeto para começar cinco anos antes da sucessão. Começa muito antes, com formação, contacto com a empresa e conversas honestas. As famílias que investem nela de forma consistente descobrem que, quando chega o momento, têm opções — e uma geração pronta para fazer a escolha certa.
O futuro de uma empresa familiar decide-se menos no momento da sucessão do que nos anos que a preparam.