Quand le fondateur doit prendre du recul

Les fondateurs bâtissent des entreprises par la conviction, l’intuition et une capacité de travail hors du commun. Ils décident vite, portent personnellement les relations et ont l’entreprise entière en tête. Pendant des années, ces qualités sont exactement ce dont l’entreprise a besoin.

Puis, à un moment donné, l’entreprise dépasse la manière dont elle a été construite. Le fondateur reste la personne la plus importante, mais l’entreprise ne peut plus dépendre d’une seule personne. Ce moment survient dans presque toutes les entreprises prospères dirigées par leur fondateur. La façon dont il est géré détermine souvent si l’entreprise continue de croître ou commence à stagner.

Les signes que le moment est venu

Peu de fondateurs se réveillent un matin en décidant qu’il est temps de prendre du recul. Les signaux s’accumulent progressivement.

• Les décisions attendent le fondateur, et la file d’attente ne cesse de s’allonger.
• Des dirigeants de talent partent faute d’une autorité réelle.
• L’entreprise peine à aborder de nouveaux marchés ou à adopter des modèles qui exigent d’autres compétences.
• Investisseurs, banques ou partenaires potentiels s’interrogent sur la dépendance de l’entreprise envers une seule personne.
• Le fondateur consacre plus de temps au quotidien qu’à la construction de l’avenir.
• La santé, l’énergie ou les priorités personnelles commencent à évoluer.

Aucun de ces signaux, pris isolément, ne signifie que le fondateur doit partir. Ensemble, ils indiquent que son rôle doit changer.

Prendre du recul n’est pas partir

Le malentendu le plus fréquent consiste à poser la question en termes binaires : soit le fondateur dirige, soit il s’en va. En réalité, il existe de nombreux rôles intermédiaires.

• Président exécutif, concentré sur la stratégie, les grandes relations et l’allocation du capital, tandis qu’un directeur général pilote les opérations.
• Président non exécutif, qui anime le conseil et soutient le dirigeant sans implication quotidienne.
• Responsable d’un domaine précis où le talent du fondateur est irremplaçable — produit, innovation, grands clients.
• Ambassadeur ou représentant de l’entreprise auprès des clients, partenaires et institutions.
• Actionnaire et chef de famille, concentré sur le capital, la gouvernance et la génération suivante.

Le bon rôle dépend des forces du fondateur, des besoins de l’entreprise et, surtout, de sa volonté de donner à la nouvelle direction une autorité véritable.

Le plus difficile : lâcher le contrôle

Les aspects techniques d’une transition — nommer un dirigeant, redéfinir les rôles, ajuster la gouvernance — sont relativement simples. Les aspects émotionnels ne le sont pas.

Pour beaucoup de fondateurs, l’entreprise est leur identité. Prendre du recul peut donner le sentiment de perdre un sens, un statut et la conscience quotidienne d’être indispensable. Il n’est pas rare qu’un fondateur nomme un successeur puis le fragilise, souvent sans s’en rendre compte : en continuant à répondre aux appels des managers, en revenant sur des décisions ou en manifestant son désaccord devant l’équipe.

Une transition réussie exige du fondateur qu’il soit honnête avec lui-même sur ce à quoi il est prêt à renoncer, et qu’il s’y engage de façon visible. Il est aussi utile d’avoir un projet porteur de sens vers lequel aller — une nouvelle aventure, la philanthropie, un mandat d’administrateur ailleurs — et pas seulement quelque chose à quitter.

Choisir le successeur

Le successeur d’un fondateur affronte un défi particulier : succéder à quelqu’un dont l’autorité est personnelle et non statutaire. Qu’il vienne de l’entreprise, de la famille ou de l’extérieur, sa réussite dépend de plusieurs conditions.

• Un mandat clair, convenu avec le fondateur et le conseil, qui définit ce que décide le nouveau dirigeant.
• Un soutien visible du fondateur, en particulier au cours des premiers mois.
• Le temps d’asseoir sa crédibilité avant d’être jugé à l’aune de l’héritage du fondateur.
• Une gouvernance qui protège l’autorité du nouveau dirigeant tout en laissant au fondateur une voix appropriée.

Les successeurs nommés sans être dotés de pouvoir durent rarement. Leur départ fait souvent reculer l’entreprise plus que si aucune transition n’avait été tentée.

Le rôle du conseil

Un conseil solide, comptant des membres indépendants, est l’un des meilleurs appuis d’une transition de fondateur. Il peut aider à définir le nouveau rôle du fondateur, fixer les attentes envers le successeur, arbitrer les tensions et assurer la continuité pendant le changement.

Dans les entreprises où le conseil s’en est toujours remis au fondateur, le renforcer avant le début de la transition est souvent une première étape nécessaire.

Un dernier acte d’entrepreneur

Les fondateurs qui réussissent cette transition la décrivent souvent comme l’une des décisions les plus difficiles de leur carrière — et l’une des plus importantes. Ils reconnaissent que bâtir une organisation capable de prospérer sans eux est la preuve ultime de ce qu’ils ont créé.

Prendre du recul au bon moment, de la bonne manière, n’est pas la fin de la contribution du fondateur. C’est peut-être la décision qui la pérennise.