As qualidades que constroem uma empresa nem sempre são as que a levam à fase seguinte. Saber quando — e como — dar um passo atrás pode ser a última grande decisão empreendedora do fundador.
Os fundadores constroem empresas com convicção, intuição e uma extraordinária capacidade de trabalho. Decidem depressa, gerem pessoalmente as relações e têm o negócio inteiro na cabeça. Durante anos, estas qualidades são exatamente aquilo de que a empresa precisa.
Depois, a dada altura, a empresa ultrapassa a forma como foi construída. O fundador continua a ser a pessoa mais importante do negócio, mas o negócio já não pode depender de uma só pessoa. Este momento chega a quase todas as empresas de sucesso lideradas pelo fundador. A forma como é gerido determina muitas vezes se a empresa continua a crescer ou começa a estagnar.
Os sinais de que o momento chegou
Poucos fundadores acordam uma manhã e decidem que é altura de dar um passo atrás. Os sinais acumulam-se gradualmente.
- As decisões esperam pelo fundador, e a fila não para de crescer.
- Executivos talentosos saem porque não têm autoridade real.
- A empresa tem dificuldade em entrar em novos mercados ou adotar modelos que exigem outras competências.
- Investidores, bancos ou potenciais parceiros questionam a dependência da empresa de uma só pessoa.
- O fundador passa mais tempo a gerir o dia a dia do que a moldar o futuro.
- A saúde, a energia ou as prioridades pessoais começam a mudar.
Nenhum destes sinais, isolado, significa que o fundador deve sair. Em conjunto, sugerem que o seu papel tem de mudar.
Dar um passo atrás não é sair
O equívoco mais comum é tratar a questão como binária: ou o fundador dirige a empresa ou sai. Na realidade, há muitos papéis intermédios.
- Presidente executivo do conselho, centrado na estratégia, nas grandes relações e na alocação de capital, enquanto um CEO dirige as operações.
- Presidente não executivo, a liderar o conselho e a apoiar o CEO sem envolvimento diário.
- Responsável por uma área específica onde o talento do fundador é insubstituível — produto, inovação, clientes-chave.
- Embaixador ou representante da empresa junto de clientes, parceiros e instituições.
- Acionista e líder familiar, centrado na propriedade, no governo e na geração seguinte.
O papel certo depende dos pontos fortes do fundador, das necessidades da empresa e, sobretudo, da sua disponibilidade para dar à nova liderança autoridade genuína.
A parte mais difícil: largar o controlo
Os aspetos técnicos de uma transição de fundador — nomear um CEO, redefinir papéis, ajustar o governo — são relativamente simples. Os aspetos emocionais não.
Para muitos fundadores, a empresa é a sua identidade. Dar um passo atrás pode parecer perder propósito, estatuto e a sensação diária de ser necessário. Não é raro um fundador nomear um sucessor e depois miná-lo, muitas vezes sem se aperceber: continuando a atender os telefonemas dos quadros, revendo decisões ou mostrando desacordo perante a equipa.
Uma transição bem-sucedida exige que o fundador seja honesto consigo próprio sobre aquilo de que está disposto a abdicar, e que se comprometa com isso de forma visível. Também ajuda ter algo com sentido para onde ir — um novo projeto, filantropia, um lugar num conselho noutra empresa — e não apenas algo de onde sair.
Escolher o sucessor
O sucessor de um fundador enfrenta um desafio particular: suceder a alguém cuja autoridade é pessoal e não de cargo. Venha o sucessor de dentro da empresa, da família ou de fora, o sucesso depende de várias condições.
- Um mandato claro, acordado com o fundador e o conselho, que defina o que o novo líder decide.
- Apoio visível do fundador, sobretudo nos primeiros meses.
- Tempo para ganhar credibilidade antes de ser comparado com o legado do fundador.
- Um governo que proteja a autoridade do novo líder e dê ao fundador uma voz adequada.
Os sucessores nomeados mas sem poder raramente duram. A sua saída faz muitas vezes a empresa recuar mais do que se nenhuma transição tivesse sido tentada.
O papel do conselho
Um conselho forte, com membros independentes, é um dos melhores apoios a uma transição de fundador. Pode ajudar a definir o novo papel do fundador, fixar expectativas para o sucessor, arbitrar tensões e dar continuidade durante a mudança.
Em empresas onde o conselho sempre se submeteu ao fundador, reforçá-lo antes de a transição começar é muitas vezes um primeiro passo necessário.
Um último ato empreendedor
Os fundadores que gerem bem esta transição descrevem-na muitas vezes como uma das decisões mais difíceis da sua carreira — e uma das mais importantes. Reconhecem que construir uma organização capaz de prosperar sem eles é a prova definitiva do que criaram.
Dar um passo atrás no momento certo, da forma certa, não é o fim do contributo do fundador. Pode ser a decisão que o garante.