Quando os membros de uma família vivem em países diferentes, sob leis e culturas diferentes, a empresa familiar enfrenta um novo tipo de complexidade. O governo tem de viajar tanto como a família.
Um número crescente de empresas familiares já não está enraizado num único país. A geração fundadora pode ter construído a empresa num sítio, mas os filhos estudaram no estrangeiro, casaram noutras culturas e instalaram-se noutras cidades. Alguns trabalham na empresa; outros construíram carreiras noutro lado. A própria empresa pode hoje operar em vários mercados.
Esta dimensão internacional traz oportunidades — redes mais amplas, novos mercados, perspetivas diversas. Traz também uma forma de complexidade para a qual o governo familiar tradicional não foi pensado.
As novas fontes de tensão
As famílias espalhadas por vários países enfrentam os desafios habituais das empresas familiares, mas com camadas adicionais.
- Distância. Os familiares que vivem longe da sede podem sentir-se desligados das decisões e da informação, e os que estão perto do negócio podem sentir que os familiares distantes não compreendem a sua realidade.
- Sistemas jurídicos diferentes. As regras sucessórias, os regimes de bens e o tratamento fiscal variam entre países. Um plano de sucessão que funciona numa jurisdição pode ter consequências inesperadas noutra.
- Culturas diferentes. As expectativas sobre hierarquia, o papel do filho mais velho, a igualdade entre irmãos, o envolvimento dos cônjuges e o equilíbrio entre família e empresa variam muito entre culturas — por vezes dentro da mesma família.
- Interesses diferentes. Um familiar que vive num país pode privilegiar os dividendos, enquanto outro, que trabalha na empresa, privilegia o reinvestimento. A moeda, a fiscalidade e as oportunidades locais moldam o que cada um precisa do património familiar.
Um governo pensado para a distância
As famílias espalhadas por vários países precisam de um governo que não dependa de encontros informais à volta da mesma mesa.
Um protocolo familiar claro torna-se ainda mais importante. Define os valores partilhados, as regras de envolvimento dos familiares na empresa, a política de dividendos e a forma de resolver litígios — numa forma acordada por todos os ramos e a que todos podem recorrer, onde quer que vivam.
Um ritmo regular de reuniões de família, combinando encontros presenciais com sessões à distância estruturadas, mantém a ligação e garante que todos os ramos estão informados e são ouvidos.
Informação transparente sobre o desempenho e a estratégia da empresa, partilhada de forma consistente com todos os acionistas familiares, reduz a desconfiança e o sentimento de exclusão que a distância pode criar.
Administradores independentes no conselho da empresa dão continuidade e objetividade quando os familiares estão dispersos e não podem estar todos envolvidos de perto.
Estruturar a propriedade entre jurisdições
Estruturas de propriedade que eram simples num único país podem tornar-se complexas quando os acionistas vivem em vários. As holdings, os acordos parassociais e os mecanismos sucessórios têm de ser desenhados tendo em conta as implicações jurídicas e fiscais de cada jurisdição relevante.
Este trabalho exige coordenação entre especialistas jurídicos e fiscais de vários países — e alguém que veja o conjunto. Demasiadas vezes, cada assessor otimiza para a sua jurisdição, produzindo soluções individualmente corretas mas coletivamente incoerentes.
A geração seguinte no estrangeiro
A geração seguinte é muitas vezes a parte mais internacional da família. Pode ter estudado noutros países, trabalhado em multinacionais e desenvolvido redes muito para lá do mercado de origem. Isso pode ser um grande trunfo para a empresa — se a sua experiência for valorizada e integrada.
Pode também criar distância. Jovens familiares que construíram a vida no estrangeiro podem ver a empresa familiar como um fardo e não como uma oportunidade. Um envolvimento precoce e estruturado — programas para a geração seguinte, funções de observador no conselho, projetos ligados à expansão internacional — ajuda a manter a ligação e a identificar quem possa querer ter um papel mais ativo.
A cultura como fator nas decisões
As diferenças culturais dentro de uma família nem sempre são visíveis até surgir uma decisão difícil: uma sucessão, uma venda, uma disputa sobre funções. Pressupostos que parecem óbvios numa cultura — que o mais velho lidera, que filhas e filhos são tratados por igual, que os cônjuges têm voz — podem ser contestados por familiares criados noutro sítio.
Nomear estas diferenças de forma explícita, idealmente antes de se tornarem fontes de conflito, permite à família acordar as suas próprias regras em vez de aplicar implicitamente as de um dos ramos.
O papel de um conselheiro de confiança
As famílias internacionais beneficiam muitas vezes de um conselheiro independente que compreenda tanto o negócio como a diversidade cultural e jurídica da família. Esse conselheiro pode facilitar discussões familiares entre países, coordenar especialistas de várias jurisdições e ajudar a família a manter uma estratégia coerente de longo prazo.
Unidade sem uniformidade
As empresas familiares internacionais mais bem-sucedidas não tentam apagar as diferenças entre os familiares. Constroem um governo que as acomoda: regras claras, comunicação regular, informação transparente e estruturas que funcionam entre fronteiras.
Uma família pode viver em vários países e continuar a agir como um único dono — desde que tenha acordado como.