A reputação não aparece nas contas, mas determina o custo do capital, a lealdade dos clientes e a paciência dos reguladores. Os conselhos que a tratam como uma questão de comunicação estão a gerir o risco errado.
Peça-se a um conselho de administração que enumere os ativos mais valiosos da empresa e as respostas incluirão normalmente marcas, relações com clientes, propriedade intelectual e pessoas. A reputação é mencionada menos vezes e, quando o é, é muitas vezes delegada na equipa de comunicação. No entanto, a reputação sustenta quase todos os outros ativos da lista.
A reputação de uma empresa determina as condições em que os bancos lhe emprestam, os múltiplos que os investidores estão dispostos a pagar, o talento que consegue atrair, os preços que os clientes aceitam e o benefício da dúvida que recebe de reguladores e do público quando algo corre mal. É, em todos os sentidos práticos, um ativo de balanço, mesmo que a contabilidade não o registe como tal.
Um ativo que se constrói devagar e se perde depressa
A reputação acumula-se ao longo de anos de comportamento consistente: produtos que cumprem o que prometem, compromissos honrados, líderes que agem de acordo com o que dizem. Pode ser danificada em dias. É esta assimetria que torna o risco reputacional tão perigoso. Um único incidente mal gerido pode apagar uma credibilidade que levou uma geração a construir.
O dano raramente é causado apenas pelo incidente. Falhas de produto, acidentes, violações de dados e condutas impróprias de gestores também acontecem em empresas bem geridas. O que transforma um incidente numa crise reputacional é, quase sempre, a resposta: negação, atraso, incoerência ou a perceção de que a empresa se preocupa mais em proteger-se do que com quem foi afetado.
Onde está realmente o risco reputacional
O risco reputacional não é uma categoria à parte; é a consequência de outros riscos que se materializam em público. Está nas operações, nas cadeias de fornecimento, nos incentivos comerciais, nas práticas de dados, no governo da sociedade e na conduta pessoal dos líderes.
Isto tem uma implicação importante. A reputação não pode ser gerida apenas pela comunicação, porque a comunicação só consegue explicar comportamentos, não mudá-los. A gestão reputacional mais eficaz acontece muito antes de uma crise: nas decisões sobre o que a empresa faz, como trata as pessoas e que riscos está disposta a correr.
Perguntas que os conselhos devem fazer
Os conselhos que levam a reputação a sério integram-na na sua supervisão regular. Algumas perguntas úteis:
- Que atividades, parceiros ou práticas teríamos dificuldade em explicar se aparecessem amanhã na primeira página?
- Onde é que os nossos incentivos recompensam comportamentos que poderiam embaraçar a empresa se se tornassem públicos?
- Como nos veem realmente as nossas principais partes interessadas, incluindo colaboradores, clientes, reguladores e comunidades locais, e como sabemos?
- Quem falaria pela empresa numa crise, e foi preparado para isso?
- Com que rapidez seria o conselho informado de um incidente grave, e por quem?
Estas perguntas são desconfortáveis precisamente porque trazem à superfície exposições escondidas. É esse o seu valor.
Medir o que importa
A reputação é difícil de medir com precisão, mas não é impossível de medir. Inquéritos a partes interessadas, dados de envolvimento dos colaboradores, retenção de clientes e evolução das reclamações, sentimento nos media e nas redes sociais, e o tom das conversas com financiadores e investidores fornecem sinais. Em conjunto e acompanhados ao longo do tempo, dão aos conselhos um sistema de alerta precoce que os relatórios financeiros sozinhos não oferecem.
O objetivo não é uma pontuação única, mas a consciência da tendência. Uma reputação que se desgasta lentamente junto dos colaboradores ou dos clientes acabará por aparecer nos números. Nessa altura, é muito mais difícil inverter.
A liderança é a reputação
Em muitas empresas, e sobretudo nas lideradas pelo fundador e nas familiares, a reputação da organização e a dos seus líderes são inseparáveis. A conduta, as declarações e as associações do presidente executivo são vistas como sendo da própria empresa.
Isto faz do comportamento da liderança uma das fontes mais significativas de risco reputacional e uma das mais poderosas fontes de solidez reputacional. Líderes consistentes, acessíveis e visivelmente responsáveis constroem uma reserva de confiança que protege a empresa quando surgem dificuldades. Líderes cuja conduta privada contradiz os valores declarados da empresa criam exposições que nenhuma política consegue conter.
Preparar o inevitável
Nenhuma empresa pode eliminar a possibilidade de um incidente reputacional. O que pode fazer é estar preparada. Estar preparada significa ter um protocolo de crise claro, um pequeno grupo de decisão com papéis definidos, princípios de comunicação previamente acordados e relações de confiança com as principais partes interessadas, estabelecidas antes de serem necessárias.
Significa também ensaiar. Simulações que testam como os líderes reagem sob pressão, com informação incompleta e conselhos contraditórios, revelam fragilidades que nenhum plano escrito expõe. As empresas que ensaiaram respondem mais depressa, com mais coerência e com mais credibilidade.
Gerir o ativo, não o título de jornal
Tratar a reputação como um ativo de balanço muda a forma como os conselhos a abordam. Deixa de ser algo a defender quando atacado e passa a ser um ativo a construir, acompanhar e proteger continuamente, com a mesma seriedade aplicada ao capital financeiro.
As empresas que gerem a reputação desta forma raramente evitam todas as dificuldades. Mas, quando estas chegam, enfrentam-nas a partir de uma posição de força, com partes interessadas inclinadas a ouvir em vez de presumir o pior. Essa inclinação vale mais do que qualquer campanha de comunicação.