Quando uma empresa está sob pressão, os líderes calam-se muitas vezes para não dizer a coisa errada. Mas o silêncio também é uma mensagem — e normalmente não a que pretendem.
Quando uma empresa atravessa um período difícil — resultados em queda, uma reestruturação, um litígio, uma investigação regulatória, a saída de um gestor — instala-se no topo um instinto conhecido. Dizer o mínimo possível. Esperar até tudo estar claro. Não dar a ninguém algo para citar.
O instinto é compreensível. Os advogados recomendam prudência, os factos estão incompletos e cada palavra pode ser escrutinada. No entanto, o silêncio prolongado tem riscos próprios, e muitas vezes maiores do que os de falar com cuidado.
O silêncio é interpretado, não ignorado
As partes interessadas não interpretam o silêncio como neutralidade. Preenchem-no.
Os colaboradores que nada ouvem presumem o pior e começam a atualizar o currículo. Os clientes que não recebem explicação começam a falar com a concorrência. Financiadores e investidores que não são informados revêem a sua opinião sobre a credibilidade da gestão. Jornalistas e comentadores, sem uma versão oficial, apoiam-se em quem estiver disposto a falar — muitas vezes antigos colaboradores, concorrentes ou partes descontentes.
Na ausência de uma narrativa da empresa, outros escrevem-na. Uma vez instalada, é difícil de desfazer.
Porque é que os líderes se calam
Os líderes raramente escolhem o silêncio como estratégia deliberada. Mais frequentemente, resulta de uma combinação de pressões:
- Aconselhamento jurídico para evitar qualquer declaração que possa vir a ser usada contra a empresa.
- Incerteza sobre os factos e receio de ter de corrigir uma declaração.
- Desacordo na equipa de gestão ou no conselho sobre o que deve ser dito.
- A convicção de que a situação se resolverá antes de alguém reparar.
- Desconforto pessoal com a exposição, sobretudo em líderes pouco habituados ao escrutínio público.
Cada uma destas razões é legítima. Nenhuma justifica nada dizer durante semanas a quem dá à empresa a confiança de que ela depende.
Falar sem se comprometer em excesso
A escolha não é entre silêncio e divulgação total. Comunicar bem sob pressão segue alguns princípios.
Reconhecer a realidade cedo. Admitir que uma situação existe, que está a ser levada a sério e que haverá mais informação ganha tempo e preserva credibilidade.
Separar o que se sabe do que não se sabe. É perfeitamente aceitável dizer que alguns factos ainda estão a ser apurados. O que destrói a confiança é apresentar suposições como certezas, ou parecer esconder o que já se sabe.
Comprometer-se com um ritmo. Dizer às partes interessadas quando voltarão a ter notícias — e cumprir — reduz a especulação mais do que qualquer mensagem isolada.
Centrar-se no que a empresa está a fazer. As partes interessadas preocupam-se menos com a causa do que com a resposta: o que está a ser feito, por quem e quando.
Públicos diferentes, uma só história
Sob pressão, as empresas comunicam muitas vezes de forma diferente a públicos diferentes: uma versão para o conselho, outra para os colaboradores, uma terceira para o mercado. Os detalhes podem e devem variar consoante as necessidades e as restrições jurídicas de cada público. A história não.
A incoerência descobre-se depressa — os colaboradores falam com os clientes, os clientes com a imprensa e os investidores comparam notas. Uma mensagem central coerente, adaptada em profundidade e tom mas não em substância, protege a credibilidade da empresa junto de todos.
O público interno vem primeiro
Os colaboradores são muitas vezes os últimos a saber, e deviam estar entre os primeiros. São os embaixadores mais numerosos da empresa. Num período difícil, a família, os amigos e os clientes vão perguntar-lhes pela situação. Se nada souberem, repetirão rumores ou ficarão calados — e ambas as coisas prejudicam a empresa.
Os líderes que comunicam de forma direta e honesta com as suas equipas, mesmo quando as notícias são incómodas, mantêm um nível de confiança que torna a recuperação muito mais fácil.
O papel da voz do líder
Em situações sérias, as partes interessadas esperam ouvir quem manda. Uma declaração atribuída a um porta-voz ou emitida sem nome pode parecer evasiva. Uma mensagem curta e direta do CEO ou do presidente do conselho, mesmo que diga relativamente pouco, mostra que alguém assume a situação.
Isso exige preparação. Os líderes que falam sob pressão sem ensaio, sem clareza sobre os limites jurídicos ou sem antecipar as perguntas difíceis podem criar mais problemas do que resolvem. Preparar não é polir; é dizer o que é verdade, com clareza e serenidade.
O silêncio como exceção, não como regra
Há momentos em que nada dizer é o certo: durante negociações sensíveis, quando obrigações legais o impõem ou quando falar prejudicaria as pessoas afetadas. Mas devem ser escolhas deliberadas, explicadas sempre que possível, e não um reflexo por defeito.
As empresas que comunicam cedo, com coerência e honestidade sob pressão não evitam todas as dificuldades. Mas mantêm a confiança de que vão precisar para as ultrapassar.