A maioria das equipas de gestão não mente ao seu CEO. Simplesmente deixa de dizer as coisas difíceis. Inverter essa deriva é uma das coisas mais valiosas que um presidente executivo pode fazer.
Poucos presidentes executivos acreditam estar rodeados de pessoas que só lhes dizem o que querem ouvir. A maioria consegue apontar um diretor que discorda abertamente ou uma reunião em que o debate foi vivo. E, no entanto, em empresa após empresa, repete-se o mesmo padrão quando algo corre muito mal: os sinais de alerta eram conhecidos dentro da organização, por vezes há meses, e nunca chegaram ao topo de uma forma que obrigasse a agir.
É o défice de verdade. Raramente nasce da desonestidade. Nasce de centenas de pequenas decisões racionais, tomadas por pessoas capazes, de suavizar uma mensagem, adiar uma conversa difícil ou deixar que outro levante o problema primeiro.
Como se desgasta a franqueza
A franqueza não desaparece num momento. Desgasta-se com sinais repetidos, quase sempre involuntários.
Um CEO reage uma vez com impaciência a uma má notícia, e a equipa repara. Um diretor que contestou um plano fica discretamente de fora do projeto seguinte. Uma reunião que devia ser uma discussão torna-se uma apresentação. Um líder que se orgulha de ser decidido começa a interromper antes de o argumento terminar. Nenhum destes momentos é dramático. Em conjunto, ensinam à organização o que é seguro dizer.
A hierarquia amplifica o efeito. Quanto mais alta a posição, mais cada palavra tem consequências, e mais cuidadosamente quem está à volta escolhe as suas. Um CEO pode ser genuinamente aberto e, mesmo assim, receber informação filtrada, simplesmente pelo peso do cargo.
O custo do défice
As consequências raramente são visíveis numa única decisão. Acumulam-se:
- Os pressupostos estratégicos ficam por testar porque ninguém quer ser quem questiona a prioridade do líder.
- Os problemas operacionais são reportados tarde, quando as opções para os resolver já diminuíram.
- Os executivos com fraco desempenho mantêm-se mais tempo, porque os colegas evitam a conversa.
- A equipa alinha-se nas reuniões e discorda nos corredores, pelo que as decisões são aprovadas mas não executadas.
Nos piores casos, o défice de verdade transforma um problema gerível numa crise. Muitas falhas empresariais não são falhas de informação, mas de transmissão: alguém sabia.
O que os presidentes executivos podem fazer
Reconstruir a franqueza é uma disciplina deliberada. As práticas seguintes fazem uma diferença mensurável.
Recompensar o mensageiro, de forma visível. A reação à primeira má notícia determina se haverá uma segunda. Agradecer a quem levantou um problema, publicamente quando apropriado, transmite um sinal que nenhum regulamento consegue.
Perguntar antes de falar. Nas reuniões de gestão, a opinião do CEO ancora a de todos os outros. Os líderes que dão a sua opinião em último lugar, depois de ouvirem cada membro, ouvem um leque mais amplo de perspetivas.
Atribuir o papel de contraditor. Nas decisões importantes, pedir explicitamente a um membro da equipa que construa o argumento mais forte contra a proposta. Isso faz da discordância uma tarefa e não um risco pessoal.
Procurar a evidência contrária. Perguntar diretamente: o que teria de ser verdade para este plano falhar? O que não estamos a ver? Quem, fora desta sala, discordaria de nós, e porquê?
Ir além da equipa de gestão. Conversas regulares e sem guião com quadros vários níveis abaixo, com clientes e com pessoas que saíram recentemente da empresa dão informação que não passou pelos filtros habituais.
Escolher pessoas que discordam
A composição da equipa de gestão importa tanto como a forma como é dirigida. Os presidentes executivos tendem naturalmente para pessoas que partilham os seus instintos e trabalham ao seu estilo. As equipas confortáveis são eficientes, mas também vulneráveis a pontos cegos coletivos.
As equipas fortes incluem pessoas que pensam de forma diferente, que tiveram sucesso noutros sítios e que estão suficientemente seguras para discordar. São mais difíceis de gerir. São também muito mais valiosas quando a estratégia está errada.
O mesmo princípio aplica-se ao conselho de administração. Administradores próximos do CEO, ou que lhe devem o lugar, raramente oferecem o escrutínio que o governo da sociedade exige. As vozes independentes não são uma formalidade; são uma proteção.
O valor de uma perspetiva externa
Mesmo com as melhores práticas, um presidente executivo receberá sempre informação moldada pela organização. É por isso que muitos líderes experientes mantêm também uma relação confidencial com um conselheiro independente: alguém sem posição a proteger, sem interesse na política interna e com experiência para reconhecer os padrões por trás do que é reportado.
Esse conselheiro não substitui a equipa de gestão. O objetivo é ajudar o CEO a fazer-lhe melhores perguntas, a perceber o que falta nos relatórios e a testar se a organização está a contar a história toda.
Uma cultura que diz a verdade
O défice de verdade não pode ser eliminado por completo. O poder mudará sempre a forma como as pessoas falam com quem o detém. Mas pode ser substancialmente reduzido por líderes que compreendem a dinâmica e trabalham contra ela de forma consistente.
As organizações que tomam as melhores decisões não são as que têm os líderes mais inteligentes. São aquelas em que a verdade chega mais depressa a quem precisa dela.