La plupart des équipes de direction ne mentent pas à leur CEO. Elles cessent simplement de dire ce qui est difficile à dire. Inverser cette dérive est l’une des choses les plus précieuses qu’un dirigeant puisse faire.
Peu de dirigeants pensent être entourés de personnes qui ne leur disent que ce qu’ils veulent entendre. La plupart peuvent citer un directeur qui exprime ouvertement son désaccord ou une réunion au débat animé. Et pourtant, d’une entreprise à l’autre, le même schéma réapparaît lorsque quelque chose tourne mal : les signaux d’alerte étaient connus au sein de l’organisation, parfois depuis des mois, et ne sont jamais remontés au sommet sous une forme qui imposait d’agir.
C’est le déficit de vérité. Il naît rarement de la malhonnêteté. Il naît de centaines de petites décisions rationnelles, prises par des personnes compétentes, d’adoucir un message, de reporter une conversation difficile ou de laisser quelqu’un d’autre soulever le problème en premier.
Comment la franchise s’érode
La franchise ne disparaît pas d’un coup. Elle s’érode à travers des signaux répétés, la plupart involontaires.
Un CEO réagit une fois avec impatience à une mauvaise nouvelle, et l’équipe le remarque. Un directeur qui a contesté un plan est discrètement écarté du projet suivant. Une réunion qui devait être une discussion devient une présentation. Un dirigeant fier de sa capacité de décision commence à interrompre avant la fin de l’argument. Aucun de ces moments n’est spectaculaire. Ensemble, ils apprennent à l’organisation ce qu’il est prudent de dire.
La hiérarchie amplifie l’effet. Plus la position est élevée, plus chaque mot a des conséquences, et plus ceux qui l’entourent choisissent soigneusement les leurs. Un CEO peut être sincèrement ouvert et recevoir néanmoins une information filtrée, du simple fait du poids de sa fonction.
Le coût du déficit
Les conséquences sont rarement visibles dans une seule décision. Elles s’accumulent :
- Les hypothèses stratégiques ne sont pas éprouvées, car personne ne veut être celui qui remet en cause la priorité du dirigeant.
- Les problèmes opérationnels remontent tard, quand les marges de manœuvre se sont réduites.
- Les dirigeants peu performants restent en place plus longtemps, parce que leurs collègues évitent la conversation.
- L’équipe s’aligne en réunion et se désaccorde dans les couloirs : les décisions sont adoptées mais pas exécutées.
Dans les pires cas, le déficit de vérité transforme un problème gérable en crise. Beaucoup d’échecs d’entreprise ne sont pas des échecs d’information, mais de transmission : quelqu’un savait.
Ce que les dirigeants peuvent faire
Reconstruire la franchise est une discipline délibérée. Les pratiques suivantes font une différence mesurable.
Récompenser le messager, de façon visible. La réaction à la première mauvaise nouvelle détermine s’il y en aura une deuxième. Remercier la personne qui a soulevé un problème, publiquement lorsque c’est approprié, envoie un signal qu’aucune procédure ne peut donner.
Demander avant de parler. En comité de direction, l’opinion du CEO ancre celle de tous les autres. Les dirigeants qui s’expriment en dernier, après avoir sollicité l’avis de chacun, entendent un éventail de points de vue plus large.
Attribuer le rôle de contradicteur. Pour les décisions majeures, demander explicitement à un membre de l’équipe de construire l’argumentaire le plus solide contre la proposition. Le désaccord devient alors une mission plutôt qu’un risque personnel.
Chercher les preuves contraires. Demander directement : que faudrait-il pour que ce plan échoue ? Que ne voyons-nous pas ? Qui, hors de cette salle, serait en désaccord avec nous, et pourquoi ?
Aller au-delà de l’équipe de direction. Des échanges réguliers et sans scénario avec des managers de plusieurs niveaux inférieurs, avec des clients et avec des personnes ayant récemment quitté l’entreprise apportent une information qui n’est pas passée par les filtres habituels.
Choisir des personnes qui osent le désaccord
La composition de l’équipe de direction compte autant que la façon dont elle est animée. Les dirigeants se tournent naturellement vers des personnes qui partagent leurs instincts et leur style. Les équipes confortables sont efficaces, mais aussi vulnérables aux angles morts collectifs.
Les équipes solides comptent des personnes qui pensent différemment, qui ont réussi ailleurs et qui sont suffisamment sûres d’elles pour exprimer un désaccord. Elles sont plus difficiles à diriger. Elles sont aussi bien plus précieuses lorsque la stratégie fait fausse route.
Le même principe vaut pour le conseil d’administration. Des administrateurs proches du CEO, ou qui lui doivent leur siège, apportent rarement l’exigence que la gouvernance requiert. Les voix indépendantes ne sont pas une formalité ; elles sont une protection.
La valeur d’un regard extérieur
Même avec les meilleures pratiques, un dirigeant recevra toujours une information façonnée par l’organisation. C’est pourquoi de nombreux dirigeants expérimentés entretiennent aussi une relation confidentielle avec un conseiller indépendant : quelqu’un sans position à défendre, sans enjeu dans la politique interne et doté de l’expérience nécessaire pour reconnaître les schémas derrière ce qui est rapporté.
Ce conseiller ne remplace pas l’équipe de direction. Il aide le CEO à lui poser de meilleures questions, à repérer ce qui manque dans les rapports et à vérifier si l’organisation raconte toute l’histoire.
Une culture qui dit la vérité
Le déficit de vérité ne peut pas être entièrement éliminé. Le pouvoir changera toujours la manière dont on parle à ceux qui le détiennent. Mais il peut être considérablement réduit par des dirigeants qui comprennent la dynamique et la combattent avec constance.
Les organisations qui prennent les meilleures décisions ne sont pas celles qui ont les dirigeants les plus brillants. Ce sont celles où la vérité parvient le plus vite à ceux qui en ont besoin.