Um lugar de não executivo é fácil de ocupar e difícil de preencher bem. A diferença entre um administrador razoável e um excelente está menos no currículo do que no critério, na coragem e nas perguntas que escolhe fazer.
O papel do administrador não executivo nunca foi tão escrutinado. Os reguladores esperam mais, os investidores esperam mais, e a complexidade das questões que chegam ao conselho não para de aumentar. No entanto, a descrição da função continua surpreendentemente vaga. Pede-se aos não executivos que supervisionem, desafiem, apoiem e aconselhem, muitas vezes ao mesmo tempo, sem grande orientação sobre como equilibrar esses papéis.
A maioria dos conselhos inclui administradores que vão às reuniões, leem os documentos e contribuem com sensatez. Um número menor inclui administradores que mudam verdadeiramente os resultados. Perceber o que distingue este segundo grupo ajuda as empresas a escolher melhor os seus conselhos e ajuda os administradores a servir com mais eficácia.
Conhecem o negócio, não apenas os documentos
Os documentos do conselho são uma visão filtrada da empresa, preparada pela gestão com uma determinada narrativa em mente. Os grandes não executivos leem-nos com atenção, mas não ficam por aí. Visitam as operações, falam com quadros abaixo da comissão executiva, encontram clientes quando apropriado e acompanham o setor de forma independente.
Não se trata de pôr em causa a gestão nem de interferir nas operações. Trata-se de construir conhecimento suficiente para reconhecer quando a história contada nos documentos não corresponde à realidade, e para fazer perguntas assentes no negócio e não no formato do relatório.
Fazem as perguntas que os outros evitam
O contributo mais valioso de um não executivo é muitas vezes uma única pergunta bem colocada. O que teria de ser verdade para este plano funcionar? O que estamos a presumir sobre a concorrência? O que acontece se este cliente-chave sair? Porque é que esta questão apareceu em três dossiês consecutivos sem ser resolvida? Quem discorda desta recomendação, e porquê?
Os grandes administradores fazem estas perguntas com calma e persistência, sem exibicionismo. Não procuram ganhar discussões nem mostrar conhecimentos. Procuram garantir que o conselho decide de olhos abertos.
Equilibram desafio e apoio
Um conselho que só apoia a gestão torna-se um carimbo. Um conselho que só desafia torna-se um obstáculo, e os executivos aprendem a geri-lo em vez de o usar. Os melhores não executivos movem-se entre os dois papéis com critério.
Desafiam com rigor a estratégia, o risco, a alocação de capital e a qualidade das decisões. Apoiam de forma visível quando a gestão toma medidas difíceis mas necessárias, enfrenta pressão externa ou precisa do respaldo do conselho junto de financiadores, investidores ou reguladores. Os executivos que sabem que o seu conselho os vai questionar e defender tendem a trazer os problemas mais cedo, que é exatamente aquilo de que um conselho precisa.
Mantêm independência de espírito
A independência formal, definida por regras sobre mandatos, participações e relações, é necessária mas não suficiente. O que conta é a independência de espírito: a disponibilidade para formar uma opinião própria e expressá-la, mesmo quando diverge do presidente do conselho, do presidente executivo ou do acionista maioritário.
A independência de espírito testa-se em momentos desconfortáveis: quando um fundador dominante quer uma decisão aprovada depressa, quando os interesses de um acionista de controlo divergem dos minoritários, quando um CEO popular tem mau desempenho. Os administradores que se calam nesses momentos podem cumprir todos os códigos de governo e, ainda assim, falhar no seu dever.
Concentram-se no que só um conselho pode fazer
O tempo do conselho é escasso. Os grandes não executivos ajudam a orientá-lo para as questões em que o conselho acrescenta mais valor:
- Estratégia: testar se o rumo está certo e se os recursos correspondem às ambições.
- Liderança: nomear, avaliar, desenvolver e, quando necessário, substituir o presidente executivo, garantindo que existem planos de sucessão.
- Risco: compreender os principais riscos, o apetite da empresa por eles e a forma como são acompanhados.
- Alocação de capital: grandes investimentos, aquisições, alienações, dividendos e financiamento.
- Cultura e conduta: os comportamentos que a empresa recompensa e tolera, que acabam por moldar a sua reputação.
Resistem à deriva para o detalhe operacional, que pode dar às reuniões uma sensação de produtividade enquanto as questões mais importantes ficam por examinar.
Contribuem entre reuniões
Grande parte do valor de um não executivo é entregue fora da sala do conselho. Uma conversa com o CEO antes de uma decisão difícil, uma apresentação a um potencial parceiro ou investidor, um contacto informal com o administrador financeiro ou um conselho a um executivo recém-nomeado podem importar mais do que qualquer intervenção numa reunião formal.
Os melhores administradores estão disponíveis sem se tornarem intrusivos. Os executivos veem-nos como um recurso, não como uma inspeção.
Trazem experiência relevante, não apenas um nome
Os conselhos são por vezes compostos a pensar na reputação e não no contributo. Um nome conhecido pode tranquilizar investidores, mas não garante contributos úteis. Os grandes não executivos trazem experiência diretamente relevante para os desafios da empresa: expansão internacional, transações, setores regulados, recuperações, governo familiar, transformação digital ou gestão de crises.
Igualmente importante, conhecem os limites da sua experiência. Contribuem onde têm conhecimento genuíno e ouvem onde não o têm.
Sabem quando sair
Por fim, os grandes não executivos reconhecem quando o seu contributo chegou ao fim. Mandatos longos podem desgastar a independência, e as necessidades de uma empresa evoluem. Os administradores que saem no momento certo, e ajudam a identificar o perfil que os deve substituir, reforçam o conselho que deixam.
Uma função definida pelo critério
Nenhum código de governo consegue definir totalmente o que torna eficaz um administrador não executivo. As regras fixam o mínimo. A diferença está na curiosidade, na independência, na coragem e na capacidade de construir confiança com os executivos sem deixar de lhes pedir contas.
As empresas que escolhem administradores por estas qualidades, e não apenas por títulos, ganham um conselho que faz mais do que supervisionar. Ganham um conselho que melhora verdadeiramente as decisões que moldam o seu futuro.