Notes sur le pouvoir, la stratégie et la décision
Perspectives pour dirigeants-propriétaires, CEO, actionnaires et conseils face à des décisions lourdes de conséquences.
Page 3 / 4
Le dilemme de l’actionnaire : quand vendre l’entreprise familiale
Vendre une entreprise familiale est rarement une décision purement financière. C’est une question d’identité, d’héritage et de calendrier, et la plupart des actionnaires n’y sont confrontés qu’une seule fois.
Ce que font vraiment les grands administrateurs non exécutifs
Un siège d’administrateur non exécutif est facile à occuper et difficile à bien remplir. La différence entre un administrateur correct et un excellent tient moins au CV qu’au jugement, au courage et aux questions qu’il choisit de poser.
Les 72 premières heures : diriger dans une crise de réputation
Une crise de réputation se joue rarement sur l’événement lui-même. Elle se joue sur ce que les dirigeants font — et ne font pas — au cours des soixante-douze premières heures.
Le pouvoir de quitter la table : pourquoi votre meilleure alternative décide de la négociation
Dans les négociations à fort enjeu, la position la plus forte appartient rarement à celui qui a le plus de ressources. Elle appartient à celui qui est le mieux préparé à partir, et qui a fait le travail pour savoir où se situe ce point.
Advisory, pas consulting : ce dont les dirigeants ont réellement besoin
Le consulting aide les dirigeants à en savoir plus ; l’advisory les aide à mieux décider. Pourquoi les décisions les plus difficiles exigent un advisor indépendant et de confiance.
La succession est une stratégie, pas un événement
Dans la plupart des entreprises familiales, la succession se discute comme une date. Dans celles qui traversent les générations, elle se pilote comme une stratégie — qui commence des années avant que quiconque ne se retire.
La réputation est un actif de bilan
La réputation n’apparaît pas dans les comptes, mais elle détermine le coût du capital, la fidélité des clients et la patience des régulateurs. Les conseils qui la traitent comme un sujet de communication gèrent le mauvais risque.
L’angle mort du CEO : pourquoi le poste de dirigeant a besoin d’un conseiller dans l’ombre
Plus un dirigeant s’élève, moins la vérité lui parvient sans filtre. Les CEO les plus efficaces se dotent d’un contrepoids délibéré : une personne dont le seul objectif est la qualité de leurs décisions.
Le dilemme du fondateur
L’instinct et l’autorité qui bâtissent une entreprise finissent par la plafonner. La réponse n’est pas de déléguer pour déléguer, mais de choisir quelles décisions doivent rester au fondateur.