Notes sur le pouvoir, la stratégie et la décision
Perspectives pour dirigeants-propriétaires, CEO, actionnaires et conseils face à des décisions lourdes de conséquences.
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Alchimie du conseil
La vraie décision d’un conseil se forme presque toujours avant la réunion. Bien gouverner, c’est rendre l’informel visible : cartographier les intérêts et préparer les conversations décisives.
Lire les signaux
La plupart des crises se préparent pendant des mois. Les signaux discrets sont des données, non du bruit — à lire tant que la situation reste modelable et que les options ne sont pas coûteuses.
L’associé silencieux
Au sommet, la franchise se raréfie. Un advisor indépendant, sans rien à vendre ni siège à protéger, offre ce que peu peuvent offrir : un regard honnête et un lieu pour réfléchir avant de décider.
De la vision à l’empire
Passer à l’échelle, ce n’est pas simplement faire plus. Passer d’une entreprise qui dépend de son fondateur à une entreprise capable de croître sans lui est la transition la plus difficile.
Leadership stratégique en temps de crise
Les crises ne récompensent pas la réaction la plus rapide, mais la plus claire. Maîtrise du récit, lignes rouges et séquence séparent un événement surmontable d’un dommage auto-infligé.
La conversation la plus difficile du président : remplacer le CEO
Écarter un directeur général est la décision la plus lourde de conséquences qu’un conseil puisse prendre. La plupart la prennent trop tard, et beaucoup la gèrent plus mal que le problème qui l’a motivée.
Anatomie d’une impasse : pourquoi les négociations à fort enjeu se bloquent et comment les relancer
Une impasse porte rarement sur le dernier point de désaccord. Elle porte presque toujours sur ce que ce point en est venu à représenter pour chaque partie.
Patrimoine familial, paix familiale : tenir l’entreprise à l’écart de la table familiale
Les entreprises familiales échouent rarement à cause du marché. Elles échouent lorsque les désaccords d’affaires deviennent des blessures familiales, et les tensions familiales des décisions d’entreprise.
Les 100 premiers jours d’un nouveau CEO
Les cent premiers jours décident rarement de la réussite d’un nouveau CEO. Mais ils décident presque toujours du temps et du crédit dont il disposera pour la prouver.