Riqueza familiar, paz familiar: manter o negócio longe da mesa de jantar

As empresas familiares têm vantagens que as cotadas invejam: horizontes de longo prazo, capital paciente, valores partilhados e um sentido de propósito que vai além do próximo trimestre. Mas têm também uma vulnerabilidade que nenhum concorrente consegue explorar tão eficazmente como a própria família. Quando as relações se degradam, o negócio sofre. Quando o negócio sofre, as relações degradam-se.

As famílias que preservam a riqueza e a união ao longo de gerações não são as que evitam o desacordo. São as que aprenderam a manter as questões de negócio e as questões de família em salas separadas.

Dois sistemas, as mesmas pessoas

Uma empresa familiar é a sobreposição de dois sistemas com lógicas muito diferentes. A família funciona com base na pertença, na lealdade e no amor igual. A empresa funciona com base no desempenho, na competência e na recompensa desigual. Ambas as lógicas são legítimas, mas chocam constantemente.

Um pai que quer tratar todos os filhos por igual pode ter dificuldade em aceitar que só um tem perfil para liderar. Um irmão que trabalha longas horas na empresa pode ressentir-se de outro que recebe os mesmos dividendos sem o mesmo esforço. Um primo preterido numa promoção pode viver uma decisão de gestão como uma rejeição pessoal. Nenhuma destas tensões é invulgar. O que importa é se a família tem forma de as tratar antes que se transformem em ressentimentos.

Onde começam os conflitos

A maioria dos conflitos graves em empresas familiares tem origem num pequeno número de fontes recorrentes:

• Emprego e funções: quem pode trabalhar na empresa, a que nível, com que qualificações e como se avalia o desempenho.
• Remuneração e dividendos: o equilíbrio entre recompensar quem trabalha na empresa e quem apenas detém uma parte dela.
• Controlo e voz: quem decide, como se contam os votos e o que acontece quando gerações ou ramos discordam.
• Liquidez: se os familiares que querem vender as suas ações o podem fazer, a que preço e sem desestabilizar o todo.
• Informação: quem sabe o quê, e quando. As assimetrias de informação alimentam a desconfiança mais depressa do que qualquer outro fator.

Se não forem tratadas, cada uma destas questões tende a emergir no pior momento possível: numa sucessão, num falecimento, num divórcio ou numa dificuldade financeira.

Regras acordadas em tempos de calma

A proteção mais eficaz é um conjunto de regras acordado enquanto as relações ainda são boas. Um protocolo familiar, por vezes chamado constituição ou carta familiar, estabelece os valores partilhados da família e os princípios que regem a sua relação com a empresa.

Um bom protocolo responde a perguntas práticas. Em que condições podem os familiares entrar na empresa? Devem ter primeiro experiência externa? Quem fixa os salários dos familiares, e com que critérios? Qual é a política de dividendos, e como se equilibra o reinvestimento com a distribuição? Como podem as ações ser transmitidas, e a quem? Como se resolvem os litígios antes de chegarem a um advogado?

O documento importa menos do que o processo de o escrever. Discutir abertamente estas questões, com todos os ramos e gerações representados, resolve muitas vezes tensões que nunca tinham sido verbalizadas. O protocolo torna-se uma referência comum e não um conjunto de regras impostas por uma pessoa.

Um fórum para a família, um conselho para a empresa

Separar família e negócio exige fóruns separados. O conselho de administração deve tratar da empresa: estratégia, desempenho, risco, liderança. Um conselho de família, que reúna regularmente e inclua membros que não trabalham na empresa, deve tratar da família: formação da geração seguinte, filantropia, valores partilhados, comunicação e as expectativas da família enquanto acionista.

Quando estes fóruns se confundem, o conselho de administração torna-se palco de política familiar e os encontros de família tornam-se extensões das reuniões do conselho. Nenhum funciona bem. Quando são distintos, cada um cumpre o seu papel, e os familiares que não estão na gestão sentem-se informados e ouvidos.

O papel das vozes independentes

Os administradores não executivos independentes trazem algo que as famílias não conseguem dar a si próprias: perspetiva sem história emocional. Podem desafiar um pai dominante, mediar entre irmãos e exigir padrões profissionais sem serem suspeitos de favorecer um dos ramos.

Os conselheiros externos desempenham um papel semelhante em momentos de tensão. Um conselheiro de confiança, que conhece a família mas não pertence a nenhuma das suas fações, pode ajudar a estruturar conversas difíceis, propor soluções que nenhum familiar poderia sugerir sem parecer parcial e manter as discussões centradas nos interesses e não nas feridas do passado.

A comunicação como disciplina

Muitos conflitos familiares não começam com um desacordo, mas com um silêncio. Uma decisão é tomada sem explicação; um familiar sabe de uma mudança importante por alguém de fora; um herdeiro assume que lhe foi prometida uma função que nunca foi discutida. Os mal-entendidos ocupam o espaço que a comunicação deixa vazio.

As famílias que perduram tratam a comunicação como uma disciplina: reuniões regulares, informação financeira transparente para todos os acionistas, explicações claras das decisões importantes e um esforço deliberado de envolver cedo a geração seguinte, muito antes de lhe ser pedida responsabilidade.

Riqueza que dura, famílias que se mantêm unidas

O objetivo não é eliminar o desacordo. Famílias com opiniões fortes constroem muitas vezes as empresas mais fortes. O objetivo é dar ao desacordo um lugar, um processo e um conjunto de regras, para que os debates de negócio continuem a ser debates de negócio e as relações familiares se mantenham intactas.

A riqueza pode ser reconstruída. A união familiar, uma vez quebrada, raramente o é. O investimento mais valioso que uma família empresária pode fazer é nas estruturas que protegem ambas.