Os primeiros cem dias raramente decidem se um novo CEO terá sucesso. Mas quase sempre decidem quanto tempo e quanta boa vontade terá para o provar.
Poucos momentos de uma carreira são tão escrutinados como as primeiras semanas na cadeira de presidente executivo. O conselho de administração observa, a equipa de gestão observa, os colaboradores observam, e o mesmo fazem clientes, bancos e concorrentes. Cada gesto é interpretado. Cada decisão inicial é lida como um sinal do que está para vir.
Sob esse escrutínio, a tentação é agir depressa e de forma visível: anunciar uma nova estratégia, remodelar a equipa, lançar um programa de transformação. Por vezes, é exatamente o que a situação exige. Mais frequentemente, os CEO que falham não são os que se moveram devagar demais, mas os que se moveram antes de perceberem o que estavam a mover.
Diagnosticar antes de prescrever
Um novo CEO chega com um mandato, normalmente definido pelo conselho e pelas razões que levaram à saída do antecessor. Esse mandato é útil, mas raramente conta a história toda. O conselho vê a empresa através de relatórios e resultados trimestrais; a realidade interna é sempre mais complexa.
A primeira tarefa é, por isso, de diagnóstico. O que funciona realmente, e porquê? Que problemas são visíveis e quais se escondem atrás de bons números? Onde está o verdadeiro poder de decisão, independentemente do organograma? Que compromissos assumiu o antecessor que a organização espera agora ver cumpridos?
Os líderes mais eficazes dedicam uma parte desproporcionada destas semanas a ouvir: quadros vários níveis abaixo, equipas operacionais, clientes-chave, fornecedores de longa data e, quando possível, antigos colaboradores. Fazem repetidamente as mesmas perguntas e procuram padrões. Individualmente, as respostas raramente surpreendem; em conjunto, revelam a verdadeira forma do negócio.
Perceber a situação herdada
Nem todos os primeiros cem dias devem ser iguais. Uma empresa em crise exige rapidez e intervenção decidida; o atraso pode ser fatal. Uma empresa com bom desempenho mas a perder dinâmica exige mais cuidado: o risco é partir o que funciona na tentativa de corrigir o que não funciona. Uma empresa a recuperar de uma estratégia falhada precisa de reconstruir credibilidade antes de recuperar ambição.
Interpretar mal a situação é uma das causas mais comuns de fracasso precoce. Um CEO que trata uma empresa saudável como uma reestruturação afasta as pessoas que construíram o seu sucesso. Um CEO que trata uma reestruturação como um negócio estável perde a janela em que a ação ousada ainda é aceite.
A questão da equipa
Todo o novo CEO herda uma equipa de gestão, e todo o novo CEO acaba por perguntar se é a equipa certa. A pergunta é inevitável; o momento é decisivo.
Mudar pessoas-chave cedo demais, antes de se perceber o seu real contributo, arrisca perder conhecimento institucional e transmite a ideia de que a lealdade ao regime anterior é um problema. Esperar demasiado deixa as dúvidas espalharem-se, mantém pessoas com fraco desempenho em funções críticas e faz com que as mudanças posteriores pareçam fraqueza em vez de critério.
Uma disciplina prática é formar uma opinião clara sobre cada membro da equipa de gestão nos primeiros noventa dias, com base na observação direta e não na reputação, e agir sobre as conclusões mais importantes pouco depois. Nem todas as mudanças têm de acontecer de imediato, mas o CEO deve saber, no fim deste período, quais serão necessárias.
Vitórias rápidas, bem escolhidas
A credibilidade constrói-se com resultados, e os novos líderes beneficiam de algumas melhorias visíveis logo no início. As melhores vitórias rápidas têm três características: resolvem um problema que as pessoas já reconhecem, podem ser concretizadas depressa e demonstram os valores e prioridades que o CEO quer trazer.
Eliminar um obstáculo burocrático que frustra toda a organização, resolver um problema antigo com um cliente ou tomar uma decisão adiada há meses pode fazer mais pela autoridade de um novo líder do que qualquer discurso. Mas as vitórias rápidas não devem substituir a estratégia. Compram tempo; não definem rumo.
Gerir o conselho desde o primeiro dia
A relação com o conselho, e em especial com o presidente do conselho, estabelece-se nestes primeiros meses. Expectativas que não são clarificadas cedo tendem a divergir silenciosamente até se tornarem fonte de conflito.
Um novo CEO deve acordar com o presidente do conselho o que é sucesso aos seis, doze e vinte e quatro meses, com que frequência e em que formato o conselho quer ser informado, e onde fica a fronteira entre decisões executivas e matérias que exigem o envolvimento do conselho. Levar más notícias cedo, antes de aparecerem nos números, constrói a confiança de que vai precisar quando chegarem as decisões difíceis.
O valor de um olhar externo
Os primeiros cem dias estão também entre os mais solitários. Espera-se que o novo CEO transmita confiança, mas muitas vezes não tem ninguém internamente com quem testar ideias com liberdade. Os membros da equipa têm os seus próprios interesses no resultado; o conselho é, em última análise, quem avalia o CEO.
É por isso que muitos líderes experientes aproveitam a transição para trabalhar com um conselheiro externo de confiança: alguém sem interesses na política interna, que questione pressupostos, ajude a interpretar o que o CEO está a ver e sirva de caixa de ressonância antes de as decisões se tornarem públicas. O valor está menos em dar respostas do que em melhorar a qualidade das perguntas.
Uma base, não uma meta
Cem dias é um marco arbitrário, mas útil. No fim, um novo CEO deve ter um diagnóstico claro, uma opinião sobre a equipa, uma relação de trabalho com o conselho, alguns resultados concretos e as linhas de uma estratégia assente na realidade do negócio e não nos pressupostos trazidos de fora.
Os líderes que usam este período para compreender antes de agir raramente se arrependem. Os que confundem movimento com progresso passam muitas vezes os anos seguintes a corrigir decisões tomadas nos primeiros meses.