Afastar um presidente executivo é a decisão com mais consequências que um conselho pode tomar. A maioria toma-a tarde demais, e muitos gerem-na pior do que o problema que a motivou.
De todas as responsabilidades de um conselho de administração, nenhuma pesa tanto como nomear e, quando necessário, substituir o presidente executivo. É também a decisão que os conselhos têm mais dificuldade em tomar. Lealdade pessoal, receio de perturbação, incerteza quanto às alternativas e o desconforto do confronto combinam-se para adiar a ação muito depois de a evidência se ter tornado clara.
O custo desse atraso raramente é visível num único trimestre. Acumula-se em silêncio: oportunidades estratégicas perdidas, executivos talentosos que saem, cultura que se desgasta, partes interessadas que perdem confiança. Quando a decisão é finalmente tomada, a empresa está muitas vezes mais fraca e a transição é mais difícil do que precisava de ser.
Reconhecer o momento
Poucos CEO falham de repente. Mais frequentemente, os sinais acumulam-se ao longo do tempo, e os conselhos racionalizam cada um isoladamente. Os resultados desiludem, mas há explicações externas. Saem executivos-chave, mas cada saída parece ter razões próprias. A estratégia carece de clareza, mas o CEO promete um plano renovado para a reunião seguinte.
Os conselhos devem procurar padrões e não acontecimentos isolados: incumprimento repetido de compromissos; deterioração das relações com a equipa de gestão; perda de credibilidade junto de investidores, financiadores ou grandes clientes; resistência ao escrutínio do conselho; e, talvez o sinal mais revelador, uma distância crescente entre o que o CEO reporta e o que os administradores ouvem de outras fontes.
Uma pergunta útil para o presidente do conselho é desconfortável mas esclarecedora: se este lugar estivesse hoje vago, o conselho nomearia o atual CEO para o ocupar? Se a resposta honesta for não, a conversa já começou, quer alguém o tenha dito quer não.
Desempenho ou adequação?
Nem todos os CEO que precisam de ser substituídos tiveram mau desempenho. Por vezes, as necessidades da empresa mudaram. Um líder que se destacou a construir um negócio pode não ser a pessoa certa para integrar uma grande aquisição, preparar uma entrada em bolsa ou conduzir uma reestruturação. Um CEO nomeado para uma recuperação pode não ter o temperamento para um período de crescimento estável.
Distinguir entre problemas de desempenho e problemas de adequação é importante, porque determina a forma de conduzir a transição. Um desajuste entre líder e estratégia pode muitas vezes resolver-se com respeito mútuo e uma passagem de testemunho planeada. Um verdadeiro fracasso de desempenho pode exigir um processo mais rápido e mais firme.
A responsabilidade do presidente do conselho
O presidente do conselho tem uma responsabilidade particular nestes momentos. Cabe-lhe testar em privado a opinião de cada administrador, garantir que as preocupações assentam em factos e não em impressões, e decidir quando a questão deve passar da conversa informal à deliberação formal.
Cabe-lhe também garantir que o CEO teve uma oportunidade justa de responder às preocupações. Os conselhos que afastam um presidente executivo sem nunca terem expresso claramente as suas expectativas expõem-se a críticas e, por vezes, a riscos jurídicos. Um feedback claro, documentado ao longo do tempo, protege a empresa e a pessoa.
Preparar antes de decidir
As piores transições de CEO acontecem quando um conselho decide afastar um líder sem ter preparado o que vem a seguir. Antes da conversa com o CEO, o conselho deve ter clareza sobre vários pontos:
- Quem liderará a empresa no período interino, e com que mandato.
- Se existe um sucessor interno credível ou se é necessária uma pesquisa externa.
- A posição contratual e jurídica, incluindo pré-aviso, indemnização e eventuais cláusulas de não concorrência.
- Como e quando serão informadas as principais partes interessadas: equipa de gestão, colaboradores, grandes clientes, financiadores e, se aplicável, reguladores ou o mercado.
- A mensagem, acordada previamente, que explica a mudança sem prejudicar desnecessariamente a empresa ou o CEO que sai.
A confidencialidade durante esta preparação é essencial. As fugas de informação criam incerteza, enfraquecem a capacidade do CEO cessante de liderar entretanto e podem prejudicar a reputação da empresa.
A conversa em si
Quando chega o momento, a conversa deve ser conduzida pelo presidente do conselho, idealmente acompanhado por outro administrador, em privado e presencialmente. Deve ser direta e respeitosa. A decisão foi tomada pelo conselho; a reunião não é uma negociação sobre se o CEO fica, mas uma discussão sobre a forma como a transição vai acontecer.
A dignidade conta muito. Um presidente executivo que sai com respeito tem mais probabilidade de colaborar na passagem de testemunho, de falar bem da empresa e de evitar litígios prolongados. Dar ao líder que sai algum controlo sobre a narrativa, como o momento do anúncio ou a forma de apresentar os seus próximos passos, custa muitas vezes pouco à empresa e garante muito.
Gerir o que vem depois
Os dias que se seguem a uma mudança de CEO são um período de incerteza acrescida. Os colaboradores perguntam-se o que significa para eles; os concorrentes procuram fraquezas; clientes e parceiros procuram ser tranquilizados. O conselho, e em particular o seu presidente, deve estar visível e sereno neste período.
O líder interino precisa de um mandato claro e do apoio total do conselho. A procura de um sucessor permanente, se necessária, deve começar por uma definição clara do que a empresa precisa nos próximos anos, e não ser apenas uma reação às falhas do antecessor. Os conselhos que contratam o oposto do último CEO descobrem muitas vezes novas fraquezas que não tinham previsto.
A coragem como qualidade de governo
Substituir um presidente executivo põe à prova a independência, a coesão e a coragem de um conselho. Os conselhos que agem tarde demais raramente o fazem por ignorância, mas por relutância em enfrentar uma conversa difícil. Essa relutância é compreensível; é também um dos hábitos mais caros do governo das sociedades.
Os melhores presidentes de conselho preparam-se para esta possibilidade muito antes de ela surgir: mantendo um diálogo honesto com o CEO, atualizando os planos de sucessão e construindo uma cultura em que as perguntas difíceis possam ser feitas cedo. Quando a conversa mais difícil se torna necessária, estão preparados para a conduzir bem.