As recuperações exigem rapidez, escolhas difíceis e firmeza visível. Dependem também de pessoas que têm de se manter envolvidas enquanto tudo à sua volta muda. Os melhores líderes de recuperação gerem as duas coisas ao mesmo tempo.
Uma empresa em dificuldades precisa de ação decidida. É preciso proteger a tesouraria, estancar perdas, redefinir prioridades, simplificar estruturas. O líder da recuperação tem de agir depressa e fazer escolhas que a gestão anterior evitou. Numa verdadeira recuperação, a hesitação pode ser fatal.
No entanto, as recuperações também falham de forma mais silenciosa: os números melhoram durante alguns trimestres, mas a organização fica exausta, as melhores pessoas saem e a capacidade de voltar a crescer é destruída. Liderar bem uma recuperação significa estabilizar o negócio sem perder a organização que o vai ter de reconstruir.
As primeiras semanas: apurar a verdade
As empresas em dificuldades raramente têm uma visão rigorosa da sua própria situação. O reporte pode ser otimista, os problemas podem estar escondidos em várias partes do negócio e a verdadeira posição de tesouraria pode ser pior do que a apresentada.
A primeira prioridade é, por isso, um diagnóstico sem maquilhagem: tesouraria e liquidez, rentabilidade por produto, cliente e unidade, compromissos com bancos e fornecedores e o estado real das operações. Este diagnóstico tem de ser rápido — semanas, não meses — e partilhado com franqueza com o conselho e as principais partes interessadas.
Proteger a tesouraria acima de tudo
Na maioria das recuperações, a tesouraria é a restrição decisiva. Sem ela, qualquer outro plano é teórico. As medidas imediatas incluem normalmente um controlo apertado da despesa, revisão do fundo de maneio, renegociação de prazos de pagamento quando possível e uma previsão de tesouraria clara e atualizada com frequência.
Bancos e fornecedores-chave têm de ser envolvidos cedo e com honestidade. Surpreendê-los mais tarde é muito mais perigoso do que envolvê-los no plano desde o início.
Decidir depressa sobre o que mais importa
Um líder de recuperação não consegue resolver tudo ao mesmo tempo. Os mais eficazes identificam as poucas decisões que vão determinar o resultado — sair de atividades com prejuízo, redimensionar a base de custos, mudar líderes-chave, voltar a concentrar-se nos clientes e produtos rentáveis — e tomam-nas depressa.
Adiar decisões difíceis na esperança de evitar dor costuma aumentá-la. Os colaboradores sabem normalmente quando vêm aí mudanças difíceis; a incerteza prolongada é muitas vezes mais prejudicial para o moral do que as próprias decisões.
Cortar com precisão, não às cegas
A redução de custos faz parte de quase todas as recuperações. A questão é como. Os cortes transversais são simples de anunciar, mas prejudicam muitas vezes as competências de que a empresa precisa para recuperar — capacidade comercial, competências técnicas-chave, serviço ao cliente.
Os cortes precisos, baseados numa visão clara de onde se cria e destrói valor, são mais difíceis de desenhar, mas preservam as bases do crescimento futuro. Transmitem também a mensagem de que as decisões são tomadas com critério e não por aritmética.
Manter as pessoas que contam
Em todas as organizações, um número relativamente pequeno de pessoas tem um valor desproporcionado: as que detêm relações-chave com clientes, conhecimento técnico crítico ou a liderança informal que mantém as equipas unidas. Numa recuperação, são as primeiras a receber propostas da concorrência.
Identificá-las cedo, explicar-lhes pessoalmente o plano, envolvê-las na sua construção e, quando apropriado, criar incentivos de retenção é uma das coisas mais importantes que um líder de recuperação pode fazer.
Comunicar mais, não menos
Em períodos difíceis, os líderes são muitas vezes tentados a comunicar menos, à espera de terem boas notícias ou um plano completo. É um erro. O silêncio alimenta rumores, e os rumores afastam as pessoas de que a empresa mais precisa.
Os líderes de recuperação eficazes comunicam com frequência e honestidade: qual é a situação, o que está a ser feito, o que vem a seguir e quando haverá mais notícias. São visíveis, acessíveis e coerentes. Reconhecem a dificuldade sem a dramatizar.
Construir o caminho de volta ao crescimento
Uma recuperação não termina quando as perdas param. Termina quando a empresa tem um caminho credível para um crescimento sustentável. Desde as primeiras fases, o líder deve construir os elementos desse caminho: uma estratégia refocada, uma equipa de gestão mais forte, processos melhores e uma cultura de responsabilização.
As empresas que saem de uma recuperação apenas com uma base de custos mais pequena voltam muitas vezes a cair em dificuldades. As que saem com competências e confiança renovadas conseguem voltar a crescer.
O papel do conselho e dos acionistas
Acionistas e conselhos têm um papel crucial. Têm de dar ao líder da recuperação um mandato claro e autoridade para agir, apoiar publicamente as decisões difíceis e ter expectativas realistas quanto aos prazos. Pôr em causa cada decisão, ou mudar de rumo ao primeiro revés, compromete a recuperação.
Um conselheiro independente experiente pode ajudar o conselho a avaliar o progresso com objetividade, testar o plano e apoiar o líder nas fases mais difíceis.
Firme e humano
Os melhores líderes de recuperação combinam duas qualidades muitas vezes vistas como opostas: firmeza e humanidade. Fazem escolhas difíceis depressa, mas explicam-nas, tratam as pessoas com respeito e protegem as competências de que a empresa vai precisar amanhã.
Uma recuperação que salva os números mas perde a organização é apenas meia recuperação. O objetivo é uma empresa não só de novo estável, mas capaz de construir o seu futuro.