Os conselhos pedem contas aos executivos pelo desempenho. Muito poucos se sujeitam ao mesmo padrão. Uma avaliação séria do conselho é uma das ferramentas mais eficazes — e menos usadas — do bom governo.
Os conselhos de administração dedicam muito tempo a avaliar desempenho: o da empresa, o do presidente executivo, o da estratégia. Dedicam muito menos a avaliar o seu. Em muitas empresas, a avaliação do conselho ou não existe ou reduz-se a um questionário curto, preenchido uma vez por ano, discutido rapidamente e arquivado.
É uma oportunidade perdida. A qualidade do trabalho de um conselho molda a qualidade das decisões mais importantes da empresa. Um conselho que nunca examina como funciona dificilmente melhora, e pode nem reparar quando deixou de acrescentar valor.
Porque é que os conselhos evitam a avaliação
A relutância compreende-se. Os administradores são normalmente pessoas experientes e realizadas, pouco habituadas a ser avaliadas. A avaliação pode parecer um juízo sobre pessoas e não um exame do conselho como um todo. Em empresas familiares e lideradas pelo fundador, pode também tocar em relações sensíveis e questões de lealdade.
Há ainda uma preocupação prática: quando se identificam problemas, alguém tem de agir. Pode parecer mais fácil não fazer a pergunta do que lidar com a resposta.
O que examina uma boa avaliação
Uma avaliação com significado vai além dos procedimentos. Pergunta se o conselho está a fazer o trabalho que só um conselho pode fazer, e se o faz bem.
- Foco. Quanto do tempo do conselho é dedicado à estratégia, ao risco, à liderança e à alocação de capital, face ao detalhe operacional e ao reporte de rotina?
- Informação. Os administradores recebem a informação certa, na forma certa e a tempo de se prepararem?
- Debate. As discussões são genuinamente abertas? As opiniões divergentes são expressas e ouvidas, ou as decisões chegam já acordadas?
- Composição. O conselho tem as competências, a experiência e a independência de que a empresa vai precisar nos próximos cinco anos, e não apenas as de que precisava quando os administradores foram nomeados?
- Relações. Quão eficaz é a relação entre o presidente do conselho e o presidente executivo, e entre o conselho e a gestão?
- Liderança. O presidente do conselho lidera-o com eficácia, gere bem o tempo e garante que todos contribuem?
Métodos que produzem respostas honestas
O método determina a qualidade do que se aprende. Os questionários são úteis como ponto de partida, mas raramente captam as dinâmicas que mais importam. Entrevistas confidenciais individuais com cada administrador — e muitas vezes com membros da equipa executiva que trabalham de perto com o conselho — produzem uma leitura muito mais rica.
Muitos conselhos alternam entre avaliações internas, conduzidas pelo presidente ou por uma comissão, e avaliações externas a cada dois ou três anos. Um avaliador independente traz objetividade, consegue levantar questões que os administradores hesitam em discutir entre si e pode comparar as práticas do conselho com as de outras empresas.
O contributo individual
A avaliação do conselho não diz respeito apenas ao coletivo. A dada altura, tem também de tratar do contributo individual. Todos os administradores acrescentam valor? Há quem esteja desligado, em conflito de interesses ou simplesmente já não adequado às necessidades da empresa?
São conversas delicadas, que o presidente do conselho deve normalmente conduzir em privado, com base nas conclusões da avaliação. Bem conduzidas, permitem aos administradores ajustar o seu contributo ou, quando apropriado, sair com dignidade. Evitadas, deixam o conselho mais fraco durante anos.
Das conclusões à ação
O valor de uma avaliação está inteiramente no que se segue. Os conselhos eficazes traduzem as conclusões num pequeno número de ações concretas: mudar a estrutura das reuniões, melhorar os documentos, ajustar as responsabilidades das comissões, planear a sucessão de lugares específicos, acrescentar competências em falta ou rever a relação com a gestão.
O progresso dessas ações deve ser revisto na avaliação seguinte. Sem esta disciplina, a avaliação torna-se um ritual e não uma ferramenta.
A avaliação nas empresas privadas
A avaliação do conselho é muitas vezes associada às empresas cotadas e aos códigos de governo, mas o seu valor é provavelmente maior nas empresas privadas, familiares e participadas por investidores. Os conselhos destas empresas são frequentemente mais pequenos, menos formais e mais dependentes de relações pessoais. Podem também ter uma responsabilidade maior, por existirem menos controlos externos.
Nas empresas familiares, a avaliação ajuda a separar as dinâmicas familiares da qualidade do governo. Nas empresas participadas por private equity, garante que o conselho se concentra na criação de valor e não apenas no acompanhamento.
Um conselho que se olha a si próprio
Os melhores conselhos não são os que não têm fraquezas. São os que as procuram deliberadamente e as tratam antes de pesarem.
Uma avaliação séria exige tempo, franqueza e disponibilidade para agir sobre conclusões incómodas. Em troca, produz um conselho mais claro quanto ao seu papel, mais eficaz nos debates e mais bem preparado para as decisões que vão definir o futuro da empresa.